いい戦略／普通の戦略

大富豪で世界一の投資家ウォーレン・バフェットが

絶対に投資しない業界があります。



それが「航空会社」です。



彼は1989年に行ったとある航空会社への投資を

「間違いだった」と言って以降、

航空会社への投資を一切していません。



ビジネスモデルが「極端」で利益が出るはずがない、

というのです。



事実、業界の利益率はめちゃくちゃ悪く、

業界別の平均営業利益率ランキングを見ても、

航空業界はワーストグループの常連。



2000年以降の航空業界の平均営業利益率は

マイナスになっている時も多くあります。



そんな中、


1973年以降、米国の景気の動向にかかわらず

黒字経営を続ける数少ない航空会社があります。



サウスウエスト航空です。



創業２年目から40年以上連続で黒字。


1991年湾岸戦争、90年前半の不況、

2001年同時多発テロ、2003年イラク戦争、

2000年中の原油高、2008年金融危機後の大不況の間、

利益を計上し続ける。

（航空業界は2001〜2005、

2008、2009年に赤字を計上している）



1972年〜2002年の投資収益は

全米すべての上場企業の中で最大。


最も働きやすい会社、全米ナンバーワン獲得。


求人採用倍率44.5倍（合格率2.2%）。



など、航空業界で飛び抜けて優秀な会社です。



その理由は「戦略」にあります。



教科書にもたびたび登場し、

「戦略の古典的名作」と賞賛される同社の戦略とは

どんなものなのでしょうか？



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※新刊本「スケーリング・アップ」p154

戦略の７階層　より

↓

http://directlink.jp/tracking/af/1452136/ZqYC8BMT/




この航空会社には競争相手が真似できないような、

いくつかの特徴的な活動がある。


事前の座席の指定ができないうえに、

サウスウエストは１種類の機体しか飛ばしていない。



（これによって修理に必要な部品の数は少なくなり、

パイロットのトレーニングや交代も容易になる）



また、着陸手数料を安くするために、

主要空港ではなく二番手の空港を使い、




もっと費用のかかるハブ・アンド・スポーク方式

（中心となるハブ空港から周辺空港に便を飛ばす）ではなく、

２地点間のフライトを好む。



このように、サウスウエストは

乗客にあらゆる不便を我慢させる

風変わりなカルチャーを築いている。


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サウスウエストは、座席の事前指定もなければ、

機内サービスもドリンクと

スナックといった最低限のものだけ。



また、同社のターン時間はわずか15分。


「ターン時間」とは、


空港についた航空機が、ゲートに到着し、乗客が降り、

機内の清掃と燃料補給、荷物の積み下ろしと積み込み、

機体の検査が行われ、乗客が乗って、

再度飛び立つまでの待ち時間のこと。



これは、競合他社の平均の半分から

３分の１という短さです。



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※新刊本「スケーリング・アップ」p154



これらの活動は競争優位を保つ防衛策

としても機能している。


なぜなら、他の航空会社は、

すでに複数の機種の航空機に投資し、

事前の座席指定サービスを提供し

（すでに実施しているサービスを取りやめるのは難しい）、


着陸料の高いハブ空港に縛り付けられ、

不満だらけの従業員を抱える

カルチャーを築いているからだ。



重要なのは、自分の業界で「どのように」、

競争相手が真似できないような方法で

製品やサービスを提供するかだ。



サウスウエスト航空の活動が同社のワンフレーズ戦略


「ホイールズ・アップ（飛行機は、飛んでいなければ利益を生まない）」


から生まれたものであることに注目してもらいたい。



それが利益に繋がる結果の達成を助けている。

戦略の７階層のそれぞれの層が、

互いのうえに気付かれ、補強しあっている。


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「戦略」を作る目的は、

長期、継続的な利益を生むことです。




そして、良い戦略とは、

業界平均よりも大きな利益を生みます。


さてあなたの会社の戦略は、

「いい」戦略？「普通の」戦略？



サウスウエストの戦略を参考に、

考えてみてはいかがでしょうか…




新刊本「スケーリング・アップ」では、

少なくとも業界平均の３倍の利益を生む、

「非常にいい」戦略の作り方を教えてくれます…

↓

http://directlink.jp/tracking/af/1452136/ZqYC8BMT/